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行业动态

怎樣走出企業戰略管理的誤區?

    在經營戰略方面,不少知名企業也曾迷途鑄錯。如果能從它們失敗的案例中提煉出規律性的真知灼見,則對於企業經營戰略的相關人士,不失為一大福音。正是循著這一思路,PickenDess兩位專家對眾多公司進行了長期深入的跟蹤研究,並重點探討了它們在企業經營戰略方面的得失。他們的研究表明,一個完美無缺的經營戰略,如果執行不力,最後也會變得一文不名;而一個先天偏差的經營戰略,無論企業領袖多麼卓而不凡,執行過程無可挑剔,最後也難逃失敗厄運。而確定了恰如其分的經營戰略,再輔之于完滿的貫徹實施,企業就能百戰不殆,長盛不衰。他們還特別強調,企業的最終成功,並不一定要有一個出類拔萃的戰略,而只要其恰當周詳,無明顯缺陷;同樣,企業戰略的實施也並非一定需要一個神通廣大的領袖人物。關鍵在於保持清醒的頭腦,避免犯低級錯誤。作者也特別提醒那些自以為企業經營環境各異,從而對前車之鑒置若罔聞的經理人員。驚畏殷鑒,保持一份戒備心理,有利於降低企業經營風險,避免重蹈覆轍。如同在體育比賽中一樣,要想最終折桂奪冠,首先要少犯錯誤。否則,賽事未了,你可能早已被淘汰出局。

    PickenDess在對諸多公司進行了廣泛深入的研究後,按企業戰略所涉的環境分析、戰略制定及戰略執行三個不同階段,概括指出的企業在經營戰略方面面臨的7大陷阱。對於那些意欲在商戰中拔陣勝出的中國經理人來說,如果想在企業戰略方面博採眾長,勝人一籌,作者呈現給讀者的本文可謂最精彩、最有價值,堪稱經營戰略方面的制勝寶典。


    那麼,使眾多企業馬失前蹄的7大經營戰略陷阱到底是什麼呢?企業如何才能繞過這些暗礁險灘呢?


    1.對競爭環境的錯誤判斷


許多企業錯誤地認識和判斷競爭環境中所發生的變化。儘管它們中有不少曾佔據行業領先地位,呼風喚雨,但它們忽視或誤解了競爭環境中變化的徵兆,最後導致自身的競爭優勢遭受嚴重侵蝕。作者指出,要避免誤判競爭環境,首先需要培育一種對環境變化敏感的企業文化。正如INTEL的葛洛夫所言,這是一個只有偏執狂者才能生存的年代。在競爭環境分析時,必須正確定義自己的競爭空間,不能只局限于現有競爭者,必須將潛在和新生的競爭者納入視野。另外,必須構建一個行之有效的競爭資訊系統,保證相關資訊在組織內部的暢通,並使其能得到妥善的處置應用,能為經營戰略的正確制定提供可靠有效的資訊平臺。


    2.有失偏頗的假設前提


    有些企業將自己的戰略建立在一系列錯誤的前提條件之上,或者沒有隨著環境條件的變化而更新戰略決策的前提假設。人們常言的好藥看錯病指的就是此類現象。作者在文中斷言,企業要擺脫這種困境,必須時時對自己習以為常的一些假設、前提和理念縝密驗證。一些被認作是理所當然的前提條件往往不經推敲便被採用,由此而來的企業經營策略潛藏著極大的風險。另外所有的前提假設應該有很強的一致性,在總體戰略框架內彼此能相互映證。同時可以按照對於企業經營戰略的重要性的差異,將不同的前提假設分門別類加於區分對待。最後不要忘記對於各種前提假設,隨著時間的推移和環境的演變,一定要重新界定以確保它們的有效性。


3.競爭優勢的自我削弱


    源自於採用一成不變的企業戰略,或者用靜止的觀點來看待戰略,導致企業不能適應外部環境的變化,企業一時的強勢不能成功地轉化為可持續的競爭優勢,在市場競爭中難免落人下風。作者對此開出的藥方是,企業主管必須樹立一種全局和動態的意識,把企業活動建立在流程的基礎上,注意力集中在企業的價值鏈上。並要拓展企業活動的範疇使它能涵蓋客戶和供應商。對於企業價值鏈的每個環節相對于競爭對手的優劣必須洞若觀火,並環繞價值鏈以多種形式創造價值。應該設法整合企業的各種增值活動,注重競爭環境的動態進程,以創新方式為企業增添獨特價值。只有這樣,才能使企業在市場上保有可持續的競爭優勢。


4.盲目擴張自損價值


    企業往往屈從於不顧自身條件而一味多元化的衝動,盲目進入一些自己並不擅長的業務領域。結果經常是得不償失,反而削減了企業的價值基礎。在作者看來,要使多元化經營有所建樹,必須時刻緊扣企業的核心競爭能力。企業的核心競爭能力是企業在市場中的立足之本,是企業競爭優勢的源泉。所以在企業多元化的進程中,務必使新的業務領域能得到公司核心競爭能力的有力支援,並在市場上轉化為相應的競爭優勢,這樣才能獲取多元化經營中的協同效應。如果從企業價值鏈的角度出發,新的業務能否成為整個企業現有價值鏈的自然延伸或有效補充,應該成為多元化經營決策時的重要砝碼。


    5.受制於組織結構


    在傳統的企業組織中,不同部門間涇渭分明,承擔不同的職能和責任。而在企業戰略的實施過程中,組織結構上的條塊分割往往演變為難於逾越的障礙。因此在傳統的組織框架下,要跨越各個不同的職能部門,進而營建有效的協調整合體系,主導核心流程,幾近蜀道之難。而要突破此類困境,作者的觀點是需要對傳統的組織結構進行脫胎換骨的改造,營造新穎的無邊界的組織形態。在這裏,同樣需要沿用業務流程和價值鏈的概念和方法。首先要界定戰略氛圍,找出戰略涉及的關鍵物件以及他們的相互關係。緊接著設計相對應的組織結構,再就是在同一組織內和不同組織間實現協調和整合。只有通過樹立明確的目標,有效地溝通,並利用跨職能部門的組織機構,才能突破籬樊,使組織的各個部門珠聯璧合,運轉自如。


    6.失控


    企業失控通常有兩個起因:一是企業盲目追求某些武斷而刻板的目標;二是企業戰略控制體系失衡,無法在企業文化、激勵系統和行為規範三者之間達成平衡。傳統的戰略監控流程由三部分組成:制定戰略並確定具體目標;實施戰略;以既定目標為基準評估實際業績。由此造成在戰略制定和戰略控制之間的時間延遲。這可以應付一個較為平穩的競爭環境,而在一個多變的環境中就顯得捉襟見肘,甚至有失控之虞。要使戰略實施處於受控狀態,作者提出必須使用雙環路的監控體系,對目標本身也要進行即時評估。在戰略制定和戰略控制間通過資訊,在戰略實施和戰略控制間通過行為來完成整個戰略的控制體系。並且要營建與企業戰略目標一致的企業文化,完善相應的激勵機制,並建立行為準則。同時必須促使它們三者間保持協調一致,並確保它們能隨著時間的推移適應外部環境的變化,由此保持組織在變革環境中不可或缺的靈活性。


    7.領導失效


    在企業戰略的實施過程中,強有力的領導對最終的成功起著至關重要的作用。但我們經常可以發現不少企業的高級主管要麼剛愎自用,要麼優柔寡斷,對一些基本原則置若罔聞,無法提供在企業實現戰略規劃時亟需的強有力的領導才幹。如此企業往往陷於束手無策的尷尬境地,企業的戰略規劃也往往成為可望而不可即的空中樓閣。在作者眼中,要成功地領導企業達成戰略目標,企業主管必須在組織中創造變革的緊迫感,並迅捷果斷地採取行動;必須塑造和傳達企業的遠景規劃,以及達成遠景規劃的具體行動計畫;同時要設定企業的奮鬥目標,廣泛授權給一線員工,使他們為實現企業戰略目標奮力爭先;另外,必須不斷總結戰略實施過程中的得失,使已經發生的有益變化制度化。只用這樣,才能使企業上下同心同德,朝著既定的戰略方向穩步邁進。